И снова бой – покой нам только снится

Пусть войны будут только маркетинговые

Мы продолжим рассказ, начатый в статье «Маркетинг — это проще простого», о маркетинговых стратегиях, разработанных одним из самых успешных и признанных специалистов в этой области – Джеком Траутом, и используемых в своей работе специалистами команды UNICA.

Трактат генерала в основе маркетингового труда

При написании своей книги «Маркетинговые войны» Траут использовал военные стратегии, описанные ещё в 1832 году отставным немецким генералом Карлом фон Клаузевицем в трактате «О войне». Оказалось, что, как для боевых действий, так и для сражений между брендами, действуют схожие стратегические принципы.

Тем, кто стремится вывести свой бренд в лидеры, необходимо помнить о двух основных принципах: силы и превосходства оборонительной позиции. Они говорят о том, что крупная компания всегда имеет гораздо больше возможностей, чтобы подняться на вершину и закрепиться там. Данные, полученные в результате исследования, проведённого в США, свидетельствуют о том, что на протяжении 60 лет, 20 из 25 крупнейших марок сохраняли своё лидерство.

Однако ситуация вовсе не безнадёжна, если грамотно применить тактику сегментации, позволяющей разорвать территорию противника на части. Именно таким образом General Motors в своё время стала автомобильным лидером, потеснив компанию Ford.

Как воевать в маркетинге?

Джеком Траутом описаны четыре способа ведения войны в маркетинге, образующие вместе стратегический квадрат. Стратегия и тактика выбирается в зависимости от положения, занимаемого на рынке брендом и его основными конкурентами.

Оборонительная война

Оборону может вести только лидер рынка, находящийся на вершине своего товарного сегмента. Он должен блокировать удачные действия конкурентов и атаковать самого себя. Компания Gillette захватила весь рынок средств для влажного бритья и много десятилетий удерживает лидерство, чётко следуя стратегии оборонительной войны. Ей даже пришлось пойти на убытки при производстве и продаже одноразовых станков, чтобы не позволить компании Bic захватить этот сектор рынка.

Той же стратегии придерживается IBM, регулярно предоставляющей на рынок новые серии продукции, значительно превосходящие уже существующие модели по соотношению цена-качество. Попытки конкурентов догнать такого лидера до сих пор не увенчались успехом.

Наступательная война

Вести открытые атаки на лидера могут только компании, незначительно уступающие ему по масштабу, поскольку только у них достаточно ресурсов для ведения длительных наступательных войн.

Для ведения успешного наступления необходимо тщательно изучить все сильные стороны противника, чтобы выявить уязвимое место. Только тогда можно атаковать. Как правило, цена слабым местом лидера не является, поскольку у крупных корпораций издержки производства заметно ниже, и они способны блокировать любую ценовую атаку конкурента.

Гарантированный успех принесёт атака, направленная на слабое место лидера, вытекающее из его же силы. Так, однажды, компания Avis, предоставляющая автомобили на прокат, успешно атаковала лидера в этой области – компанию Hertz, запустив рекламный слоган: «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче».

Атаковать необходимо на очень узком фронте, оптимально – с единственным продуктом или услугой. Federal Express вряд ли смогла бы составить конкуренцию таким мастодонтам на рынке экспересс-доставки деловой корреспонденции, как Emery и Airborn, если бы её усилия не были сконцентрированы в одном направлении. «Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить ещё вчера» — так говорилось в рекламных роликах компании. Именно узконаправленная стратегия позволила FedEx стать лидером на рынке воздушных перевозок малогабаритных отправлений.

Фланговая атака

Такая атака, в отличии от наступательной операции, предполагает захват нового, никем не занятого рыночного сегмента или ниши. В этом случае уже не требуются большие ресурсы, но необходимо в уме покупателя создать представление о своём продукте, как о новой товарной категории. При этом, сам товар не обязательно должен быть принципиально новым.

В 60-е успешную фланговую атаку в высшем секторе автомобильного рынка США провёл Mercedes, своими более дорогими моделями он заметно потеснил Cadillac и Lincoln. В 70-е такую же атаку совершил BMW. А в середине 80-х маркетологи из Toyota обнаружили, что между дорогими немецкими и более дешёвыми американскими автомобилями престижного сегмента пустует довольно объёмная ценовая ниша. Японцы прекрасно понимали, что автомобили с эмблемой Toyota не смогут конкурировать с престижными брендами на рынке США. Тогда и родился бренд Lexus. Новых автомобилей создавать не стали, а взяли несколько дорогих моделей с внутреннего рынка Японии, переставили руль на левую сторону и эмблему с буквой «Т» поменяли на эмблему с буквой “L”. Успех оказался столь очевиден, что Nissan и Honda тут же прошли по стопам «старшего брата». Так появились бренды Infiniti и Acura.

Разумеется, фланговую атаку можно произвести с товаром с необычными характеристиками. Когда предприниматель Говард Хэд предложил начинающим теннисистам ракетки большого размера, многие смеялись над ним, но только до тех пор, пока этот товар не стал пользоваться устойчивым спросом. Необычным для проведения фланговой атаки может быть не сам товар, а его упаковка, ингредиенты, схема распространения и т. п.

Партизанская война

Нет, поезда с продукцией конкурентов под откос пускать не надо. Мы говорим с вами о маркетинговой войне. Партизанской стратегии приходится придерживаться некрупным фирмам, не имеющим ресурсов даже для ведения серьёзных фланговых манёвров. Для успешного ведения партизанской войны надо найти сегмент рынка достаточно маленький, чтобы он не заинтересовал крупных конкурентов, и чтобы сама компания могла его отстоять.

Если фланговая атака проходит поблизости от позиций лидера и угрожает ему потерей части рынка, то партизанская война идёт на окраинах. Часто это выражается именно территориально, когда, например, в каком-нибудь городке или посёлке появляется местный ресторан-закусочная крупнее, чем McDonald’s.

Английский Morgan – типичный партизан на автомобильном рынке. Уже более полувека эти спортивные авто с эксцентричной внешностью в стиле «ретро» продаются по всему миру. Данный сегмент рынка очень мал и специфичен, поэтому Morgan здравствует и по сей день, сохраняя финансовую независимость.

Компания-партизан всегда должна оставаться в рамках своего рыночного сегмента, никогда не забывая о своём партизанском положении и ограниченных ресурсах. Выход за пределы своей ниши легко может стать для неё роковым.

Джек Траут поясняет, что из 100 компаний в одном товарном сегменте, лишь одна, будучи лидером, занимает оборону; всего две идут в наступление; только три производят атаки с флангов, а всем остальным приходится быть партизанами.

ПОДПИШИТЕСЬ НА РАССЛЫКУ
Мы раз в неделю отправляем самые $екретные материалы
* обязательные поля
Нажимая на кнопку, вы даёте своё согласие на обработку персональных данных